Manajer dan Lingkungan Organisasi♥

Manajer dan lingkungan organisasi

A.      PENGERTIAN MANAJER DAN LINGKUNGAN

Dalam buku Ricky W. Griffin yang berjudul “Manajemen” (2004/7) tertulis bahwa manajer adalah seseorang yang merencanakan dan membuat keputusan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan sumber daya-sumber daya manusia, finansial, fisik, dan informasi.

Lingkungan adalah segala sesuatu yang berada di sekitar organisasi yang dapat memberikan pengaruh terhadap organisasi tersebut baik secara langsung maupun tidak langsung. Lingkungan menciptakan ketidakpastian bagi para manajer organisasi, dan mereka harus menjawab dengan merancang organisasi tersebut untuk beradaptasi dengan lingkungan atau mempengaruhi lingkungan. (Manajemen Edisi kelima “Richard L. Daft”/ 89&99/2002)

Manajer juga harus terus-menerus memantau lingkungan sehingga mereka dapat mengantisipasi bagaimana permintaan akan produknya atau biaya produksi produknya berubah.

B.      FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN YANG MEMPENGARUHI KEPUTUSAN MANAJER

1.       Faktor- Faktor Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi, yang sebagian besar tidak dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer. Lingkungan eksternal mempunyai baik unsur-unsur yang berpengaruh langsung (lingkungan eksternal mikro) dan yang berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro).

a.      Lingkungan Ekstern Mikro

Lingkungan ekstern mikro terdiri dari  :

Ø  Pesaing ( Competitor )

Lingkungan persaingan perusahaan tercermin dari tipe, jumlah dan norma-norma perilaku organisasi-organisasi pesaing. Dengan pemahaman akan lingkungan persaingan yang dihadapinya, organisasi dapat mengetahui posisi persaingannya, sehingga lebih mampu mengoptimalkan operasi-operasinya.

Ø  Pelanggan ( Comtumers )

Strategi, kebijaksanaan dan taktik-taktik pemasaran perusahaan sangat tergantung pada situasi pasar dan pelanggan. Biasanya, manajer pemasaran menganalisa profil pelanggan sekarang dan potensial serta kondisi pasar dan mengarahkan kegiatan-kegiatan pemasaran perusahaan berdasarkan hasil analisis. Alanisis pelanggan ini juga berguna untuk mengantisipasi perubahaan perilaku pasar atau pelanggan dan mengarahkan pengelokasian sumber dayanya sesuai kebutuhan dan keinginan pelanggan. Dalam situasi persaingan yang ketat, melalui pemuasan kebutuhan dan keinginan pelanggan, perusahaan akan dapat menjaga kelangsungan hidupnya, berkembang dan mendapatkan keuntungan.

Ø  Pasar Tenaga Kerja ( Labor Supply )

Organisasi memerlukan sejumlah karyawan (personalia) dengan bermacam-macam keterampilan, kemampuan dan pengalaman, sehingga organisasi perlu menggunakan banyak saluran untuk menarik dan mempertahankan karyawan tersebut. Kemampuan menarik dan mempertahankan karyawan dan cakap merupakan kebutuhan prasyarat bagi perusahaan sukses.

Ø  Lembaga- Lembaga Keuangan

Organisasi-organisasi tergantung pada bermacam-macam lembaga keuangan. Kebutuhan akan dana dari lembaga-lembaga keuangan tersebut dalam jangka pendek untuk membelanjai operasi-operasinya, atau jangka panjang untuk membangun fasilitas baru dan membeli peralatan baru. Perusahaan perlu menjalin hubungan kerja yang baik dengan lembaga-lembaga keuangan dengan memahami prosedur-prosedur perbankan, mampu membuat transaksi yang berharga, mempunyai pembukuan yang lengkap dan jaminan yang diperlukan.

Ø  Penyedia ( Suppliers )

Setiap organisasi sangat bergantung pada sumber daya-sumber dayanya untuk memenuhi kebutuhan bahan baku (mentah), bahan pembantu, pelayanan, energi dan peralatan, yang digunakan untuk memproduksi keluaran. Organisasi biasanya berhubungan dengan para penyedia melalui agen-agen atau manajer pembeliannya. Manajer pembelian senantiasa harus menilai kemampuan reputasi, pelayanan, harga, potongan kuantitas, kualitas dan sebagainya dari para penyedia sehingga dapat disesuaikan dengan karasteristik-karasteristik yang diinginkan perusahaan.

Ø  Perwakilan-Perwakilan Pemerintah

Hubungan organisasi dengan perwakilan-perwakilan pemerintah berkembang semakin kompleks. Perwakilan-perwakilan pemerintah ini biasanya menetapkan peraturan-peraturan yang harus dipatuhi organisasi dalam operasinya, prosedur-prosedur perijinan, dan pembatasan-pembatasan lainnya untuk melindungi masyarakat. Di samping itu perwakilan-perwakilan pemerintah sering merupakan atau menjadi para penyedia dan kreditur besar bagi perusahaan.

b.      Lingkungan Ekstern Makro

Lingkungan ekstern makro mempengaruhi organisasi dengan dau cara, yaitu :

·         Kekuatan-kekuatan di luar tersebut mempengaruhi suatu organisasi secara langsung atau secara tidak langsung melalui satu unsure atau lebih unsur-unsur lingkungan ekstern makro.

·         Unsur-unsur lingkungan makro menciptakan iklim. missal teknologi tinggi, kedaan perekonomian cerah atau lesu dan perubahan-perubahan sosial di mana organisasi ada dan harus memberikan tanggapan.

Lingkungan ekstern makro terdiri dari faktor-faktor teknologi, ekonomi, politik, sosial, dan dimensi internasional sebagai kekuatan-kekuatan yang berada di luar jangkauan perusahaan dan biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan, dengan organisasi jarang memiliki kekuatan untuk memberikan pengaruh balik yang berarti.

Ø  Perkembangan Teknologi

Dalam setiap masyarakat atau industri, tingkat kemajuan teknologi memainkan peranan berarti pada penentuan produk dan jasa yang akan diproduksi, peralatan yang akan digunakan, dan bagaimana macam-macam operasi akan dikelola. Perubahan-perubahan teknologi, yang biasanya bersifat inovatif dan menolak keusangan, dapat terjadi seketika dan dramatik dalam mempengaruhi perusahaan dan situasi persaingan.

Ø  Variabel-variabel Ekonomi

Para manajer akan selalu terlibat dengan masalah-masalah biaya sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan organisasi. Biaya-biaya ini berubah-ubah setiap waktu karena pengaruh faktor-faktor ekonomi. Sehingga manajer senantiasa perlu menganalisa dan mendiagnosa faktor-faktor ekonomi. Jadi, manajer-manajer perusahaan harus mencurahkan waktu dan sumber daya-sumber daya untuk melakukan peramalan-peramalan ekonomi dan antisipasi perubahan-perubahan harga.

Ø  Lingkungan Sosial-Kebudayaan

Lingkungan sosial-kebudayaan suatu masyarakat merupakan pedoman hidup yang menentukan bagaimana hampir seluruh organisasi dan manajer akan beroperasi. Lingkungan ini mencakup kepercayaan, niali-nilai, sikap, pandangan serta pola kehidupan yang dibentuk oleh tradisi, pendidkan, kelompok etnis, ekologi, demografis, geografis, serta agama dan kepercayaan dari sekelompok atau seluruh masyarakat tertentu.

Ø  Variabel-variabel Politik & Hukum

Politik dan hukum dalam suatu periode waktu tertentu akan menentukan operasi perusahaan. Manajer tidak mungkin mengabaikan iklim politik, peraturan-peraturan pemerintah maupun dampaknya terhadap pemerintah dalam pembuatan keputusan. Pemerintah dapat berperan sebagai pencipta kesempatan, pemberi perlindungan, dan penetap batasan-batasan.

Ø  Dimensi Internasional

Komponen internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan tantangan-tantangan, serta mempunyai potensi menjadi faktor yang berpengaruh langsung pada operasi perusahaan. Kekuatan-kekuatan internasional ini berpengaruh melalui perkembangan politik dunia, ketergantungan ekonomi, penularan nilai-nilai dan sikap hidup serta transfer teknologi. Lebih sempit lagi, kekuatan-kekuatan ini berwujud, misalnya ketergantungan sumber daya impor, persaingan dengan perusahaan-perusahaan multinasional, perubahan pola kehidupan menjadi lebih materialistik dan individualistik, tingkat pertukaran mata uang asing, dan sebagainya. 

C.      ETIKA MANAJEMEN DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL

Karyawan suatu perusahaan sebaiknya memperhatikan dan mempraktikkan etika bisnis yang melibatkkan sekelompok prinsip dalam menjalankan bisnis.  Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusan. tanggung jawab sosial perusahaan ini merupakan salah satu tugas yang harus dilakukan oleh para manajer organisasi perusahaan, karena aspek ini merupakan syarat utama bagi berhasilnya perusahaan, terutama untuk jangka panjang. Dengan demikian, manajer sekarang dituntut untuk mengimplementasikan etika berusaha ( The Etchis of Managers ), terutama dalam hubungan dengan pelanggan, karyawan, penemu teknologi, lembaga-lembaga pendidikan, perusahaan-perusahaan lain, pemasok, kreditur, pemegang saham, pemerintah dan masyarakat pada umumnya.

Etika berkenaan dengan pendapat tentang benar dan salah, lebih khusus dengan kewajiban moral seseorang pada masyarakat. Etika ini merupakan sistem ungkapan-ungkapan yang menyangkut perilaku, perbuatan, dan sikap manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap penting dalam hidupnya. Etika para manajer sangat mempengaruhi keputusan-keputusan dan kegiatan-kegiatan ekonomi. Etika manajer harus didasarkan diri pada nilai-nilai atau standar moral yang dianggap baik dan luhur dalam suatu lingkungan atau masyarakat.

Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan- keputusan pada masalah etika, yaitu : 1) Hukum, 2) Peraturan- peraturan pemerintah, 3) Kode etik industri dan perusahaan, 4) Tekanan-tekanan sosial, dan 5) Tegangan antara standar perorangan dan kebutuhan-kebutuhan organisasi. Faktor-faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan tingkatan dan pada bidang-bidang fungsi yang berbeda. Meskipun keputusan bisnis yang dibuat oleh perusahaan dimaksudkan untuk meningkatkan nialinya, tetapi keputusan tersebut tidak boleh melanggar etika dan tanggung jawab sosialnya ( Introduction To Business “ Jeff Madura / 61 / 2007 “ )

1.       Tanggung Jawab Perusahaan Terhadap Pelanggan

Suatu perusahaan memiliki tanggung jawab terhadap pelanggan dengan langkah-langkah, yaitu : 1) Menetapkan kode tanggung jawab, 2) Memantau keluhan, 3) Menentukan dan menggunakan umpan balik pelanggan. (Introduction To Business “Jeff Madura /63/2007“)

2.       Tanggung Jawab Perusahaan Terhadap Karyawan

Perusahaan memiliki tanggung jawab untuk menyediakan lingkungan kerja yang aman, perlakuan wajar, dan peluang yang setara untuk semua karyawan. Perusahaan dapat memenuhi tanggung jawab kepada karyawan dengan memberlakukan pedoman keselamatan kerja, menawarkan seminar mengenai keragaman, dan menetapkan prosedur untuk menampung keluhan dari karyawan.

3.       Tanggung Jawab Perusahaan Terhadap Pemegang Saham

Perusahaan memiliki tanggung jawab untuk memuaskan pemilik (pemegang saham) yang menyediakan dana. Mereka berusaha untuk memastiakn bahwa manajer membuat keputusan untuk kepentingan pemegang saham.

4.       Tanggung Jawab Terhadap Kreditor

Perusahaan memiliki tanggung jawab untuk memenuhi kewajiban keuangannya kepada para kreditornya. Tanggung jawab ini tidak hanya meliputi pelunasan utang, tetapi juga memberikan kepada kreditor informasi uang menyesatkan mengenai kondisi keuangan perusahaan.

5.       Tanggung Jawab Terhadap Lingkungan

Perusahaan memiliki tanggung jawab untuk memelihara lingkungan yang bersih ketika menjalankan bisnisnya. Tetapi, perusahaan mengeluarkan beban ketika berusaha untuk memenuhi tanggung jawab lingkungan. (Introduction To Business “Jeff Madura/104 /2007”)

D.        LINGKUNGAN DAN BUDAYA KERJA

Budaya kerja dibentuk oleh lingkungan eksternal dan merupakan sebuah bagian penting dari konteks di mana para manajer melakukan pekerjaan-pekerjaan mereka. Budaya dapat sangat beragam pada organisasi-organisasi, namun organisasi dalam industri yang sama dapat seringkali menampakkan karakteristik budaya yang serupa karena mereka beroperasi dalam lingkungan yang sama pula. Budaya internal harus mewujudkan apa yang diperlukan untuk berhasil dalam lingkungan. Jika lingkungan internal membutuhkan layanan konsumen yang luar biasa, budaya harus mendorong pelayanan yang baik, jika dibutuhkan untuk pembuatan keputusan teknis yang teliti, nilai-nilai budaya harus memperkuat pembuatan keputusan manajerial. (Manajemen Edisi kelima  “Richard L. Daft”/111/2002)

1.       Budaya-budaya Adaptif

Suatu budaya perusahaan yang kuat belum memastikan kesuksesan bisnis kecuali budaya itu mendorong adaptasi yang sehat terhadap lingkungan eksternal. Budaya perusahaan yang adaptif mempunyai nilai-nilai dan perilaku yang berbeda dari budaya-budaya perusahaan yang tidak adaptif. Dalam budaya adaptasi, para manajer memperhatikan pelanggan dan pihak internal serta proses-proses yang membawa perubahan yang berguna. Dalam budaya perusahaan yang tidak adaptif, para manajer hanya memperhatikan diri sendiri dan nilai nilai-nilai mereka cenderung menjauhi pengambilan risiko serta perubahan. Maka suatu budaya yang kuat saja tidaklah cukup, karena suatu budaya yang tidak sehat dapat mendorong organisasi untuk bergerak pasti kea rah yang salah. Budaya yang sehat membantu perusahaan beradaptasi dengan lingkungan. (Manajemen Edisi kelima  “Richard L. Daft”/112/2002)

2.       Tipe-tipe Budaya

Sebuah cara untuk memikirkan budaya kerja disarankan oleh Jeffrey Sonnenfeld yang meliputi empat tipe budaya yaitu : tim bisbol, klub, akademi, dan benteng. Setiap budaya mempunyai potensi yang berbeda untuk mendukung sebuah perusahaan yang sehat dan sukses serta memiliki sebuah pengaruh yang berbeda pada kepuasan dan karir para karyawan.

Budaya tim bisbol (baseball team culture) muncul dalam sebuah situasi lingkungan dengan pembuatan keputusan berisiko tinggi dan umpan balik yang cepat dengan lingkungan. Para pembuat keputusan dengan cepat mengetahui apakah pilihan mereka benar atau salah. Budaya tim bisbol ditemukan dalam perusahaan yang bergerak cepat dan berisiko tinggi yang terlibat dalam bidang-bidang seperti produksi film, periklanan, dan pengembangan perangkat lunak di masa depan dipertaruhkan pada sebuah produk atau proyek baru.

Budaya Klub (club culture) dikarakterisasi oleh kesetiaan, komitmen, dan penyesuaian pada kelompok. Lingkungan yang stabil dan aman ini menghargai usia dan pengalaman serta menjungjung senioritas. Budaya klub mempromosikan dari dalam, dan para anggota diharapkan untuk maju perlahan-lahan, membuktikan kemampuan pada setiap tingkat. Individu cenderung bersifat umum dan dapat memiliki pengalaman luas dalam sejumlah fungsi organisasi.

Budaya Akademi (academy culture) juga merekrut orang-orang muda yang tertarik dalam sebuah perkumpulan berjangka panjang dan suatu penitian karir yang lambat dan stabil dalam organisasi. Namun tidak seperti budaya klub, para karyawan jarang menyeberang dari satu divisi ke divisi lainnya. Meskipun spesialisasi memberikan keamanan kerja, budaya ini dapat membatasi pengembangan individu secara luas dan kolaborasi antar departemen, namun bekerja sangat baik dalam sebuah lingkungan yang stabil.

Budaya benteng (fortress culture) dapat muncul dalam sebuah situasi penyelamatan lingkungan. Budaya benteng menawarkan sedikit keamanan kerja dan kesempatan untuk pertumbuhan profesional sementara perusahaan melakukan restrukturisasi dan pengurangan untuk menyesuaikan lingkungan baru. Budaya ini berbahaya bagi karyawan, tapi juga menawarkan kesempatan yang besar untuk membalikkan keadaan bagi para manajer yang percaya diri dan menyukai tantangan. (Manajemen Edisi kelima “Richard L. Daft”/113-114/2002)

E.      LINGKUNGAN GLOBAL

Lingkungan global dapat memengaruhi seluruh perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Beberapa perusahaan mengandalkan negara lain untuk sebagian pasokannya atau menjual produknya di berbagai negara. Perusahaan tersebut bahkan mungkin saja mendirikan anak perusahaan di luar negeri di mana perusahaan dapat menghasilkan produk dan menjualnya. Bahkan jika suatu perusahaan tidak merencanakan untuk menjual produknya di luar negeri, perusahaan tersebut harus menyadari lingkungan global karena perusahaan tersebut bisa saja mengahadapi persaingan dari pihak asing ketika perusahaan menjual produknya secara lokal.

Di samping itu, kondisi ekonomi global dapat memengaruhi perekonomian lokal. Jika kondisi ekonomi melemah di negara-negara asing, maka permintaan asing terhadap produk-produk di negara lain  akan melemah. Konsekuensinya, penjualan perusahaan-perusahaan akan berkurang, dan hal ini dapat mengakibatkan terjadinya PHK. Tingkat penghasilan secara umum akan menurun, dan pelanggan memiliki lebih sedikit uang untuk dibelanjakan. Dengan demikian, perusahaan yang tidak memiliki bisnis internasional dapat dipengaruhi oleh lingkungan global. (Introduction to business “Jeff Madura”/31/2007)

KOMUNIKASI (Homework) ☆º°˚*★

KOMUNIKASI

1.      ARTI DAN PENTINGNYA KOMUNIKASI

Stoner,Freeman, dan Gilbert (1995) mendefinisikan komunikasi sebagai the roses by which people attempt to share meaning via the trnsmission of symbolic messages. Komunikasi adalah proses di mana seseorang berusaha untuk memberikan pengertian atau pesan kepada orang lain melalui pesan simbolis. Komunikasi bisa dilakukan secara langsung maupun tidak langsung, dengan menggunakan berbagai media komunikasi yang tersedia. Komunikasi langsung berarti komunikasi disampaikan tanpa penggunaan mediator atau perantara. Sedangkan komunikasi tidak langsung berarti sebaliknya.

Berdasarkan pengertian di atas, maka komunikasi memiliki beberapa elemen penting yaitu:

Ø  Komunikasi melibatkan orang-orang, sehingga komunikasi yang efektif terkait dengan bagaimana orang-orang dapat berinteraksi satu sama lain scara lebih efektif.

Ø  Komunikasi berarti terjadinya berbagai informasi atau pemberian informasi maupun pengertian, sehingga agar pemberian informasi maupun pengertian ini dapat terjadi, maka pihak-pihak yg berkomunikasi perlu menyadari dan mengerti berbagai istilah atau pengertian yang mereka gunakan dalam komunikasi.

Ø  Komunikasi melbatkan simbol-simbol, yg berarti kounikasi daat berupa bahasa tubuh, suara, huruf, angka, dan lain-lain sebagai bentuk simbolis dari komunikasi yg dilakukan.

(Pengantar Manajemen edisi pertama, Ernie Tisnawati Sule , Kurniawan Saefullah, hal 295-296)

2.      JENIS DAN BENTUK KOMUNIKASI

Komunikasi dapat berupa komunikasi antarpersonal atau interpersonal, komunikasi di kelompok kerja dalam berbagai bentuk jejaring komuikasi, dan pola komunikasi dalam struktur.

a.       Komunikasi Interpersonal

Komunikasi interpersonal adalah komuikasi yg dilakukan antara seseorang dengan orang lain dalam sebuah organisasi. Komunikasi interpersonal ini bisa dilakukan antarindividu dalam satu bagian, antarbagian organisasi, antarbawahan, antarpemimpin, antarpemipin dan bawahan. Terdapat dua bentuk komunikasi yg biasanya dilakukan dalam komunikasi interpersonal ini, yaitu komunikasi lisan dan komunikasi tulisan. Komunikasi lisan adalah komunikasi yg dilakukan oleh seseorang kepada orang lain melalui penggunaan mulut atau lisan di mana orang lain dapat langsung menerima pesan tersebut dengan berbagai faktor yg mempengaruhinya, baik segi situasi lingkungan kerja, emosi antar pihak berkomunikasi, serta berbagai hal yg terkait ketika komunikasi lisan tersebut dilakukan.komunikasi tertulis adalah komunikasi yang dilakukan seseorang kepada orang lain melalui mediator berupa sesuatu yang dapat menyampaikan pesan pengirim kepada penerima pesan sehingga maksud dari pesan dapat dengan udah diterima.

b.      Komunikasi dalam berbagai bentuk jejaring

Komunikasi pada dasarnya adalah bentuk interaksi antarindividu dalam kelompok maupun organisasi. Pada praktiknya bentuk komunikasi yg dilakukan ternyata memiliki pola tersendiri, sehingga memiliki semacam jejaring komuniksi. Jejaring kounikasi pada dasarnya merupakan pola bagaimana orang-orang dala organisasi salaing berkomunikasi. Menurut Griffin (2000), terdapat berbagai pola komunikasi dalam kelompok kerja yang dapat diidentifikasi, di antaranya alah bentuk roda, huruf Y, berkesinambungan atau bersambung, linkarang dan menyeluruh.

c.       Pola Komunikasi dalam Struktur Organisasi

Pola komunikasi dalam struktur organisasi adalah pola bagaimana setiap bagian-bagian dalam organisasi saling berkomunikasi satu dengan lainnya, baik antarbagian yang tingkatan yang sama ( horisontal) maupun yang berbeda tingkatannya(vertikal). Komunikasi vertikal adalah komunikasi yang dilakukan oleh seseorang atau bagian yang berada pada tingkatan organisasi yang lebih tinggi dengan tingkatan yang lebih rendah atau sebaliknya. Komunikasi horizontal biasanya dilakukan antara seseorang dengan orang lain yang memiliki tingkatan organisasi yang sama.

d.      Komunikasi Informal dalam Organisasi

Komunikasi informal adalah komunikasi yang dilakukan antara berbagai pihak maupun berbagai bagian dalam organisasi yang tidak secara kaku mengikuti tingkatan-tingkatan manajemen dalam sebuah organisasi.

 (Pengantar Manajemen edisi pertama, Ernie Tisnawati Sule , Kurniawan Saefullah, hal 299-304)

3.      PROSES KOMUNIKASI

Proses komunikasi adalah setiap langkah mulai dari saat menciptakan informasi sampai dipahami oleh komunikan. Komunikasi merupakan suatu proses di mana komponen-komponen saling terkait. Para pelaku komunikasi beraksi dan bereaksi sebagai satu kesatuan dan keseluruhan. Dalam setiap transaksi, setiap elemen berkaitan secara integral dengan elemen yang lain. Artinya, elemen-elemen komunikasi saling bergantung, tidak pernah independen, masing-masing komponen saling mengait dengan komponen yang lain. Dalam aplikasinya, langkah-langkah dalam proses komunikasi adalah sebagai berikut :

IDE

                                                           

ENCODING

 

PENGIRIMAN

                                                                               

DECODING

 

                                                                               

BALIKAN

                                                                                        

a.      Langkah pertama, ide/gagasan diciptakan oleh sumber atau komunikator.

b.      Langkah kedua, ide yang diciptakan tersebut kemudian dialihbentukan menjadi lambang-lambang komunikasi yang mempunyai makna dan dapat dikirimkan.

c.       Langkah ketiga, pesan yang telah di encoding tersebut selanjutnya dikirimkan melalui saluran/media yang sesuai dengan karakteristik lambang-lambang komunikasi ditunjukkan kepada komunikan.

d.      Langkah keempat, penerima menafsirkan isi pesan sesuai dengan persepsinya untuk mengartikan pesan tersebut.

e.      Langkah kelima, apabila pesan tersebut telah berhasil di decoding, khayalak akan mengirim kembali pesan tersebut ke komunikator.

Dengan demikian, sejak ide itu diciptakan sampai dengan dipahaminya pesan komunikasi yang menimbulkan umpan balik merupakan suatu proses komunikasi.

4.      HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP KOMUNIKASI YANG EFEKTIF

a.      Hambatan yg bersifat individual

Hambatan yang bersifat individual adalah kesalahpahaman dalam memahami pesan, kredibilitas individu dalam berkomunikasi, kesulitan dalam berkomunikasi, kemampuan mendengarkan dan menyimak buruk, dan penilaian terhadap subyek tertentu sehingga mempengaruhi tingkat penerimaan orang tersebut dalam berkomunikasi.

Manejer selalu menghadapi bahwa pesan yang disampaikan akan berubah dan menyimpang dari maksud pertama. Manejer haruslah memperhatikan hambatan-hambatan individual / antar pribadi seperti berikut ini:

·         Persepsi selektif adalah suatu proses yang menyeluruh dengan mana seorang menseleksi, mengorganisasikan, dan mengartikan segala pesan yang ia terima. Persepsi seseorang akan dipengaruhi oleh pengalaman masing-masing. Untuk itu diharapkan seorang manejer memahami sebanyak mungkin tentang kerangka pikir, keinginan, kebutuhan, motif, tujuan dan tingkat kecerdasan seluruh karyawannya, agar komunikasi dalam organisasi yang ia pimpin menjadi efektif.

·         Status Komunikator artinya hambatan utama komunikasi adalah kecenderungan untuk menilai terutama kredibilitas sumber. Kredibilitas didasarkan keahlian seseorang dalam bidang yang ia komunikasikan dan tingkat kepercayaan seseorang bahwa komunikator dapat dipercayai.

·         Keadaan membela diri. Perasaan membela diri baik pada pengirim, maupun penerima pesan, menimbulkan hambatan dalam proses komunikasi.

·         Pendengaran lemah. Manejer harus belajar untuk mendengar secara  efektif agar mampu mengatasi hambatan ini.

·         Ketidaktepatan dalam penggunaan bahasa. Salah satu kesalahan terbesar yang terjadi dalam proses komunikasi adalah salah dalam menggunakan bahasa. Sebagai contoh, perintah manajer untuk mengerjakan “secepat mungkin” bisa berarti satu jam, satu hari atau satu minggu. Disamping itu bahasa nonverbal yang tidak konsisten seperti nada suara, ekspresi wajah, dan sebagainya dapat menghambat komunikasi.

b.      Hambatan yang bersifat organisasional

Hambatan yang bersifat organisasional atau kelembagaan adalah pengguanaan semantik atau kata-kata yang dipahami berbeda oleh orang-orang yang berbeda, tngkatan manajemen yang berbeda, persepsi yang berbeda antarbagian maupun orang, serta terlalu banyaknya beban tugas yang diberikan organisasi sehingga kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif.  

Hambatan Organisasional yaitu tingkat hirarkhi, wewenang manajerial dan spesialisasi. Tingkat hirarkhi bila suatu organisasi tumbuh, dan strukturnya berkembang, akan menimbulkan berbagai masalah komunikasi. Karena pesan harus melalui tingkatan (jenjang) tambahan, yang memerlukan waktu yang lebih lama barulah pesan itu sampai. Wewenang Manajerial artinya kekaburan wewenang bagi setiap tingkatan pada jabatan tertentu akan membuat pesan tidak sampai ke seluruh bagian yang ada dalam organisasi tersebut. Spesialisasi artinya adalah prinsip organisasi, tetapi juga menimbulkan masalah-masalah komunikasi, apalagi mereka yang berbeda keahlian bekerja saling berdekatan. Perbedaan fungsi dan kepentingan dan istilah-istilah dalam pekerjaan mereka masing dapat menghambat, dan membuat kesulitan dalam memahami, sehingga akan timbul salah pengertian dan sebagainya.

5.      PENINGKATAN EFEKTIFITAS KOMUNIKASI

Peningkatan efektifitas  komunikasi ada dua yaitu peningkatan keahlian komunikasi individu dan peningkatan komunikasi untuk hal-hal yang bersifat organisasional. Di antara beberapa upaya yang padat dilakukan untuk meningkatkan keahlian komunikasi individu adalah peningkatan keahlian dalam mendengarkan melalui seringnya komunikasi dilakukan secara formal maupun tidak formal, mendorong komunikasi yang sifatnya dua arah melalui tersedianya media untuk melakukan kritik dan saran yang bersifat timbal balik, peningkatan kesadaran dalam memahami pesan dan informasi melalui berbagai jenis media maupun simbol, pemeliharaan kredibilitas individu dengan membangun karakter dan moral, serta upaya untuk lebih mengenalkan dan mendekatkan antara berbagai pihak yang melakukan komunikasi melalui pertemuan-pertemuan yang sifatnya formal dan informal.

Adapun upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan keampuan berkomunikasi yang bersifat organisasional di antaranya adalah tindak lanjut dari setiap komunikasi yang dilakukan , pengaturan cara komunikasi di antara berbagai pihak dalam organisasi, serta peningkatan kesadaran dan pemanfaatan berbagai media dalam berkomunikasi. 

(Pengantar Manajemen edisi pertama, Ernie Tisnawati Sule , Kurniawan Saefullah, hal 307)

Motivasi dan Kepemimpinan (Homework) ‎​(˘⌣˘)

MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN

A.    PENGERTIAN MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN

Menurut T. Hani Handoko dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Edisi 2 (1987/252), motivasi dapat diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang merupakan kekuatan pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku guna mencapai tujuan kepuasan dirinya.

Menurut T. Hani Handoko dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Edisi 2 (1987/294). kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan berbagai cara yang berbeda-beda oleh berbagai orang yang berbeda pula. Menurut Stoner, kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekolompok anggota yang saling berhubungan tugasnya.

B.     JENIS TEORI MOTIVASI

Perkembangan teori manajemen juga mencakup model-model atau teori-teori motivasi yang berbeda-beda  yaitu sebagai berikut :

1.      Model Tradisional

Model tradisional dari motivasi berhubungan dengan Frederick Taylor dan aliran manajemen ilmiah. Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana pekerjaan-pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi para pekerja lebih banyak berproduksi, lebih banyak menerima penghasilan.

Pandangan tradisional menganggap bahwa para pekerja pada dasarnya malas, dan hanya dapat memotivasi dengan penghargaan berwujud uang. Dalam banyak situasi pendekatan ini cukup efektif. Sejalan dengan meningkatnya efisiensi, karyawan yang dibutuhkan untuk tugas tertentu dapat dikurangi. Lebih lanjut, manajer mengurangi besarnya upah insentif. Pemutusan hubungan kerja menjadi biasa dan pekerja akan mencari keamanan/jaminan kerja daripada hanya kenaikan upah kecil dan sementara.

2.      Model hubungan manusiawi

Elton Mayo dan para peneliti hubungan manusiawi lainnya menemukan bahwa kontak-kontak sosial karyawan pada pekerjaannya adalah juga penting dan bahwa kebosanan dan tugas-tugas yang bersifat pengulangan adalah faktor-faktor pengurang motivasi. Mayo dan lain-lainnya juga percaya bahwa manajer dapat memotivasi bawahan melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna dan penting.

Sebagai hasilnya, para karyawan diberi berbagai kebebasan untuk membuat keputusan sendiri dalam pekerjaannya. Perhatian yang lebih besar diarahkan pada kelompok-kelompok kerja organisasi informal. Lebih banyak informasi disediakan untuk karyawan tentang perhatian manajer dan operasi organisasi.

3.      Model sumber daya manusia

Para teoritisi sepert McGregor dan maslow, dan para peneliti seperti Argyris dan Likert, melontarkan kritik kepada model hubungan manusiawi, dan mengemukakan pendekatan yang lebih “sophisticated” untuk memanfaatkan para karyawan. Model ini menyatakan bahwa para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, tidak hanya uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan, tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti.

Teori-teori motivasi dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok yaitu sebagai berikut :

1.      Teori-teori petunjuk (prescriptive theories) mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan. Teori-teori ini didasarkan atas pengalaman coba-coba.

2.      Teori-teori isi (content theories), kadang-kadang disebut teori-teori kebutuhan (need theories) adalah berkenaan dengan pertanyaan apa penyebab-penyebab perilaku atau memusatkan pada pertanyaan apa dari motivasi.

Teori isi menekankan pentingnya pengertian akan faktor-faktor internal individu tersebut, kebutuhan atau motif, yang menyebabkan mereka memilih kegiatan, cara dan perilaku tertentu untuk memuakan kebutuhan yang dirasakan. Pendekatan isi banyak dihubungkan dengan nama-nama seperti Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson dan McClelland yang merupakan para penulis yang mempunyai pengaruh sangat kuat dalam bidang manajemen dan pada pemikiran dan kegiatan para manajer praktisi.

a.      Hirarki Kebutuhan dari Maslow

Maslow mendasarkan konsep hirarki kebutuhan pada dua prinsip. Pertama, kebutuhan-kebutuhan manusia dapat disusun dalam satu hirarki dari kebutuhan terendah sampai yang tertinggi. Kedua, suatu kebutuhan yang telah terpuaskan berhenti menjadi motivator utama dari perilaku.Menurut Maslow, manusia akan didorong untuk memenuhi kebutuhan yang paling kuat sesuai waktu, keadaan dan pengalaman yang bersangkutan mengikuti suatu hirarki. Kebutuhan-kebutuhan saling tergantung dan saling menopang.

b.      Teori motivasi Pemeliharaan dari Herzberg

Berdasarkan penelitian Herzberg dan kawan-kawannya, ada dua kelompok faktor-faktor yang mempengaruhi kerja seseorang dalam organisasi. Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja (job satisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dan semangat kerja, dan faktor-faktor penyebab ketidakpuasan kerja (job dissatisfaction) mempunyai pengaruh negatif. Jadi menurut penemuan para peneliti membedakan antara yang mereka sebut motivators atau pemuas (satisfiers) dan faktor-faktor pemeliharaan atau dissatisfiers. Faktor-faktor pemeliharaan mencegah merosotnya semangat kerja atau efisiensi, dan meskipun faktor-faktor ini tidak dapat memotivasi, tetapi dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja atau menurunkan produktivitas. Perbaikan terhadap faktor-faktor pemeliharaan akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi tidak dapat digunakan sebagai sumber kepuasan kerja.

c.       Teori prestasi dari McClelland

David McClelland dan para peneliti lainnya mengemukakan bahwa ada korelasi positif antara kebutuhan berprestasi dengan prestasi dan sukses pelaksanaan. Motivasi seorang penguasa tidak semata-mata ingin mencapai keuntungan demi keuntungan itu sendiri, tetapi karena dia mempunyai keinginan yang kuat untuk berprestasi. Keuntungan hanyalah suatu ukuran sederhana yang menunjukkan seberapa baik pekerjaan telah dilakukan, tetapi tidak sepenting tujuan itu sendiri. Orang-orang yang berorientasi prestasi mempunyai karakteristik-karakteristik tertentu yang dapat dikembangkan, yaitu :

o   Menyukai pengambilan risiko yang layak sebagai fungsi keterampilan, bukan kesempatan, menyukai suatu tantangan, dan menginginkan tanggung jawab pribadi bagi hasil-hasil yang dicapai.

o   Mempunyai kecenderungan untuk menetapkan tujuan-tujuan prestasi yang layak dan menghadapi resiko yang sudah diperhitungkan.

o   Mempunyai kebutuhan yang kuat akan umpan balik tentang apa yang telah dikerjakannya.

o   Mempunyai keterampilan dalam perencanaan jangka panjang dan memiliki kemampuan-kemampuan organisasional.

3.      Teori-teori proses (process theories) berkenaan dengan bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan atau menjelaskan aspek bagaimana dari motivasi itu. Teori-teori yang termasuk kategori teori-teori proses adalah teori pengaharapan, pembentukan perilaku, teori Porter-Lowler, dan teori keadilan.

a.       Teori pengharapan

Konsep ini berhubungan dengan motivasi, di mana individu diperkirakan akan menjadi pelaksana dengan prestasi tinggi bila mereka melihat: 1) suatu kemungkinan (probabilitas) tinggi bahwa usaha-usaha mereka akan mengarah ke prestasi tinggi, 2) suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi akan mengarah ke hasil-hasil yang menguntungkan, dan 3) bahwa hasil-hasil tersebut akan menjadi pada keseimbangan, penarik efektif bagi mereka.

Teori pengharapan menyatakan bahwa perilaku kerja karyawan dapat dijelaskan dengan kenyataan : para karyawan menentukan berlebih dahulu apa perilaku mereka yang dapat dijalankan dan nilai yang diperkirakan sebagai hasil-hasil alternatif dari perilakunya.

b.      Pembentukan perilaku

Pendekatan ini didasarkan terutama atas hukum pengaruh, yang menyatakan bahwa perilaku yang diikuti dengan konsekuensi-konsekuensi pemuasan cenderung diulang, sedangkan perilaku yang diikuti konsekuensi-konsekuensi hukuman cenderung tidak diulang. Dengan demikian perilaku individu ddi waktu mendatang dapat diperkirakan atau dipelajari dari pengalaman di waktu yang lalu.

W. Clay Hammer, telah mengidentifikasikan enam pedoman penggunaan teknik-teknik pembentukan perilaku, yaitu sebagai berikut :

·         Jangan memberikan penghargaan yang sama kepada semua orang.

·         Perhatikan bahwa kegagalan untuk member tanggapan dapat juga mengubah perilaku.

·         Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan penghargaan.

·         Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan secara salah.

·         Jangan member hukuman di depan karyawan lain.

·         Bertindaklah adil.

c.       Teori Porter – Lowder

Model Porter-Lowder adalah teori pengahrapan dari motivasi dengan versi orientasi masa mendatang, dan juga menekankan antisipasi tanggapan-tanggapan atau hasil-hasil. Para manajer tergantung terutama pada pengharapan di masa mendatang, dan bukan pengalaman masa lalu.

d.      Teori keadilan

Teori lain tentang motivasi sebagai hasil dari berbagai penelitian adalah teori keadilan dan ketidakadilan. Teori ini mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung membandingkan antara 1) masukan-masukan yang mereka berikan pada pekerjaannya dalam bentuk pendidikan, pengalaman, latihan dan usaha, dan 2) hasil-hasil (penghargaan-penghargaan) yamg mereka terima.

Sumber : T.Hani Handoko “manajemen Edisi 2” 1987/252-267

C.     GAYA KEPEMIMPINAN

Menurut Stoner, ada dua gaya kepemimpinan yang biasa digunakan oleh seorang pemimpin dalam mengarahkan/mempengaruhi bawahan yaitu sebagai berikut :

a.       Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (Task Oriented Style)

Dalam gaya kepemimpinan ini, seorang manajer akan mengarahkan dan mengawasi bawahannya secara ketat agar mereka bekerja sesuai dengan harapannya. Manajer dengan gaya ini lebih mengutamakan keberhasilan pekerjaan daripada pengembangan kemampuan bawahan.

b.      Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada pekerja (Employe Oriented Style)

Dalam gaya kepemimpinan ini, manajer berusaha mendorong dan memotivasi bawahannya untuk bekerja dengan baik. Mereka mengikut sertakan bawahan dalam pengambilan keputusan yang menyangkut tugas atau pekerjaan bawahan. Disini hubungan manajer dengan bawahan sangat akrab, saling percaya, dan saling menghargai.

Menurut Koontz, Donnel dan Weihrich, ada tiga gaya kepemimpinan berdasarkan cara memimpin menggunakan kekuasaannya, yaitu sebagai berikut :

a.       Otokratik : pemimpin dipandang sebagai orang yang member perintah dan dapat menuntut. Keputusan ada di tangan pemimpin.

b.      Demokratik atau Partisipatif : pemimpin dipandang sebagai orang yang tidak akan melakukan suatu kegiatan tanpa mengkonsultasikan terlebih dahulu dengan bawahannya. Pemimpin di sini mengikut sertakan pendapat bawahan sebelum ia membuat keputusan.

c.       Free Rein : pemimpin hanya menggunakan sedikit kekuasaan dan member banyak kebebasan kepada bawahannya untuk melakukan kegiatan. Jadi pemimpin disini member keleluasaan pada bawahannya untuk menentukan tujuan perusahaan dan cara untuk mencapainya.

D.    PENDEKATAN PERILAKU KEPEMIMPINAN

Pendekatan perilaku kepemimpinan memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemipinan, yaitu sebagai berikut :

1.      Fungsi-fungsi Kepemimpinan (style leadership)

Aspek yang pertama yaitu fungsi-fungsi kepemimpinan menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. Agar berjalan efektif, seseorang harus melakukan dua fungsi utama yaitu :

a.       fungsi yang berkaitan dengan pemecahan masalah : Pada fungsi ini meliputi pemberian saran pemesahan dan menawarkan informasi dan pendapat.

b.      fungsi-fungsi pemeliharaan (pemecahan masalah sosial). Sedangkan pada fungsi pemeliharaan kelompok meliputi menyetujui atau memuji orang lain dalam kelompok atau membantu kelompok beroperasi lebih lancar.

2.      Gaya-gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan meliputi 1) Gaya dengan orientasi tugas dan 1) Gaya berorientasi dengan karyawan. Pada gaya yang pertama pemimpin mengarahkan dan mengawasi melalui tugas-tugas yang diberikan kepada bawahannya secara tertutup, pada gaya ini lebih memperhatikan pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan pertumbuhan karyawan. Sedangkan gaya yang berorientasi pada karyawan lebih memperhatikan motivasi daripada mengawasi, disini karyawan diajak untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan melalui tugas-tugas yang diberikan.